L’importanza della cultura dei numeri e i rischi della sua assenza nelle piccole e medie imprese

di Filippo Poletti.

Nelle piccole e medie imprese italiane si riscontra spesso una profonda asimmetria tra l’eccellenza tecnico-operativa e la maturità nella gestione finanziaria. Molti imprenditori possiedono una straordinaria capacità di innovazione e una conoscenza enciclopedica del proprio prodotto, ma tendono a considerare la contabilità e il controllo di gestione come un mero adempimento burocratico o, peggio, come un’attività da delegare a consulenti esterni.

Tutto quello che c’è da sapere sull’AI per la finanza e la contabilità

Proviamo a ragionare, ordinando le idee in tema di controllo di gestione.

1. I tre rischi dell’approccio “intuitivo”
2. La ripartizione dei costi fissi e la modellizzazione aziendale
3. La lettura corretta dei numeri consuntivi
4. La proiezione dei valori aziendali in budget e piani strategici
5. Valutazioni economiche, patrimoniali e finanziarie tramite il controllo di gestione
6. La formazione e le competenze necessarie per l’imprenditore e il suo team

Si tratta di alcuni spunti che potranno essere approfonditi nei momenti formativi proposti da Generazione Vincente Academy all’interno del suo ampio catalogo, come quelli sulla sostenibilità.

I tre rischi dell’approccio “intuitivo”

Parliamo dall’approccio che, ancora oggi, guida molte imprese.

• Mancanza di standardizzazione: le decisioni aziendali vengono prese spesso sulla base dell’intuito imprenditoriale con un’entrepreneurship poco strutturata, senza il supporto di strumenti di misurazione adeguati e ripetibili.
• Assenza di una “bussola” aziendale: la mancanza di indicatori chiari fa sì che l’impresa non sia in grado di identificare tempestivamente il proprio punto di pareggio di vendite o di produzione (in inglese, il cosiddetto “break-even point”) e di sostenibilità strutturale, faticando a capire quali siano i volumi minimi necessari per garantire la continuità operativa anno dopo anno.
• Scollegamento dalla realtà strategica: la delega della comprensione dei numeri a soggetti terzi (come, ad esempio, il proprio commercialista) priva la governance aziendale della capacità di redigere piani industriali e modelli di cost control coerenti con le reali dinamiche competitive. La cultura dei numeri non deve essere vista come un freno alla creatività imprenditoriale, bensì come l’unica vera infrastruttura abilitante in grado di garantire la sostenibilità di lungo termine.

La ripartizione dei costi fissi e la modellizzazione aziendale

Prima di procedere a qualsiasi allocazione o ripartizione dei costi, è indispensabile mappare in modo analitico l’organizzazione, identificando con precisione i processi interni e i driver di valore. La ripartizione corretta si deve basare su tre azioni distinte.

• Creazione di un modello su misura: non esiste un sistema di ripartizione universale. Ogni settore richiede l’individuazione di specifici indicatori di sostenibilità e di qualità che vadano oltre la semplice redditività immediata.
• Utilizzo dei benchmark di settore: un metodo “sano” per impostare la struttura dei costi consiste nell’analizzare i concorrenti diretti e i target di riferimento. È fondamentale monitorare l’incidenza percentuale di voci critiche quali oneri finanziari, costi di struttura, spese per il personale e assicurazioni, puntando a ottimizzare queste metriche per ottenere margini migliori rispetto alla media del mercato.
• Aggiornamento dinamico dei parametri: le aziende sono organismi vivi. L’evoluzione tecnologica (data, ad esempio, dall’introduzione di software gestionali e dalle soluzioni di intelligenza artificiale) modifica inevitabilmente la struttura dei costi, determinando spesso un incremento delle spese informatiche a fronte di una riduzione percentuale di altre voci di servizio o di personale.

La lettura corretta dei numeri consuntivi

I dati consuntivi non rappresentano un semplice specchio del passato, ma costituiscono la base informativa indispensabile per orientare le scelte strategiche future. Tre sono i fattori critici da monitorare.

• Frequenza di monitoraggio personalizzata: la periodicità del controllo deve essere strettamente allineata al ciclo operativo del business. Settori caratterizzati da commesse a lungo termine (ad esempio, l’impiantistica con consegne a 12 mesi) possono fare affidamento su verifiche semestrali. Al contrario, le aziende operanti nel settore “consumer” necessitano di un monitoraggio mensile e rigoroso per intercettare tempestivamente le oscillazioni delle vendite.
• Strumento decisionale e correttivo: il consuntivo permette di individuare quali linee di business o commesse stiano perdendo marginalità, offrendo i riferimenti necessari per apportare correzioni puntuali.
• Il pericolo dell’inerzia: un grave errore delle piccole e medie imprese è l’assunzione che i risultati positivi dell’anno precedente si ripetano automaticamente. In mercati volatili, mantenere la stessa struttura numerica senza un controllo costante espone l’azienda a rapidi deterioramenti delle performance, soprattutto durante le fasi di forte crescita dimensionale in cui le risorse interne faticano a gestire l’aumento della complessità.

La proiezione dei valori aziendali in budget e piani strategici

La pianificazione finanziaria e la stesura del budget richiedono un cambio di paradigma rispetto alle logiche tipiche delle grandi multinazionali. Vediamo le priorità da considerare nella pianificazione.

• Focus sull’utile reale e sulla sostenibilità: mentre le grandi imprese tendono a privilegiare la crescita volumetrica e il fatturato a tutti i costi, le pmi devono concentrarsi sulla generazione di utile reale e sulla valorizzazione del capitale umano.
• Welfare aziendale come leva strategica: investire nel benessere dei dipendenti non è una prerogativa esclusiva delle grandi organizzazioni. Attraverso le associazioni di categoria, anche le piccole imprese possono accedere a portali di welfare a costi contenuti, sfruttando i vantaggi fiscali per erogare servizi (dalla scuola alla sanità, alla cura dei familiari fino al tempo libero) che aumentano il potere d’acquisto reale del personale a parità di costo aziendale.
• Fidelizzazione e retention: la stabilità operativa si costruisce fidelizzando le risorse chiave non solo tramite la retribuzione fissa d’ingresso, ma attraverso l’introduzione di tutele integrative (come possono essere le assicurazioni sanitarie) e sistemi premianti legati ai risultati aziendali.

Valutazioni economiche, patrimoniali e finanziarie tramite il controllo di gestione

Un sistema di controllo di gestione efficace deve saper integrare tre dimensioni fondamentali: quella economica (basata sui costi e sui ricavi), patrimoniale (centrata su come l’azienda si finanzia, attraverso capitale proprio e debiti, e su come investe queste risorse in immobilizzazioni, magazzino e liquidità) e quella finanziaria (ossia di flussi di cassa). Se la prima risponde alla domanda «L’attività aziendale è redditizia?», la seconda al quesito «L’azienda è in equilibrio strutturale e solida nel lungo periodo?», mentre l’ultima si concentra sull’esigenza di sapere «L’azienda ha la liquidità necessaria per far fronte ai propri impegni a breve termine?».

• Centralità della cassa: nelle pmi il rischio di insolvenza è spesso slegato dalla redditività del business. È comune assistere al fallimento di aziende con bilanci in utile, ma prive della liquidità necessaria per far fronte ai pagamenti correnti, a causa di ritardi da parte dei clienti o di una cattiva gestione del capitale circolante. È necessario, dunque, saper misurare la capacità dell’azienda di generare valore e produrre utile nel tempo.
• Patrimonializzazione come scudo e leva: storicamente, le pmi hanno sofferto di sottocapitalizzazione, dal momento che il patrimonio versato dai soci di tasca propria è troppo basso. La tendenza a distribuire gli utili anziché reinvestirli, spesso influenzata da dinamiche fiscali e dall’esigenza di liquidità dei soci, riduce la solidità patrimoniale, limitando drasticamente la capacità di accedere al credito bancario e di resistere agli shock di mercato.
• Sistematizzazione del controllo: il monitoraggio dei flussi finanziari e dello stato patrimoniale deve essere trattato come un processo continuo e rigoroso. Interrompere o trascurare queste verifiche anche solo per un breve periodo può portare alla rapida perdita di controllo sui parametri vitali dell’impresa.

La formazione e le competenze necessarie per l’imprenditore e il suo team

Per colmare il divario di competenze finanziarie all’interno delle pmi, è necessario un percorso di upskilling che coinvolga in primis la proprietà e la direzione aziendale. Le competenze chiave e i modelli di governance da acquisire sono differenti.

• Superamento della delega passiva: l’imprenditore non deve trasformarsi in un contabile, ma deve possedere l’alfabetizzazione finanziaria necessaria per interpretare i dati. La definizione del business plan e l’impostazione del sistema di controllo di gestione devono essere guidate da chi conosce profondamente le dinamiche operative dell’azienda.
• Integrazione tra competenze tecniche ed economiche: l’unione di competenze operative e gestionali consente di ristrutturare i processi aziendali, ottimizzando i flussi finanziari e riducendo l’assorbimento di risorse da parte di soggetti terzi come gli istituti di credito.
• Evoluzione organizzativa e inserimento, laddove possibile, del direttore finanziario: con la crescita della complessità aziendale, la governance deve evolvere verso una chiara separazione dei ruoli. L’affiancamento di un CFO (alla lettera, Chief Financial Officer) qualificato permette alla direzione di concentrarsi sulle aree di massima forza (come lo sviluppo commerciale), garantendo al contempo una supervisione tecnica e rigorosa della stabilità finanziaria.

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